Im Interview: Prof. Dr. Stefan Schaltegger zum Thema Corporate Sustainability Barometer
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Im Interview: Prof. Dr. Stefan Schaltegger zum Thema Corporate Sustainability Barometer

Prof. Dr. Stefan Schaltegger ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Nachhaltigkeitsmanagement. Er leitet das Centre for Sustainability Management (CSM) und hat 2003 den weltweit ersten MBA Sustainability Management eingeführt.

Prof. Dr. Stefan Schaltegger ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Nachhaltigkeitsmanagement. Er leitet das Centre for Sustainability Management (CSM) und hat 2003 den weltweit ersten MBA Sustainability Management eingeführt.

Das Interview führte Annkathrin Meenken, Bildquelle: Utopia R. Stalla

UMWELTHAUPTSTADT.de: Herr Prof. Dr. Schaltegger, Sie sind Professor an der Leuphana Universität Lüneburg. Vor kurzem haben Sie mit Ihrem Team vom Centre for Sustainability Management (CSM) der Leuphana Universität das Corporate Sustainability Barometer veröffentlicht. Ein Ergebnis daraus ist, dass Unternehmen die Auswirkungen des ökologischen und sozialen Engagements auf den Unternehmenserfolg unzulänglich messen und überprüfen. Ist die Ursache dafür in den schwachen Anreizen durch Stakeholder wie Konsumenten, Händler und Banken zu suchen?

Prof. Dr. Stefan Schaltegger: Eine erste Kernerkenntnis der Untersuchungen der Nachhaltigkeitsmanagementpraxis über die letzten Jahre ist, dass die großen deutschen Unternehmen in den letzten Jahren sichtbare Fortschritte im Nachhaltigkeitsmanagement gemacht haben. Soziale und ökologische Maßnahmen werden vermehrt mit dem Kerngeschäft in Verbindung gebracht und es wird eine steigende Anzahl an spezifischen Managementmethoden für Nachhaltigkeit eingesetzt. Dies deutet auf eine zunehmende Spezifizierung und Konkretisierung in der Organisation und internen Umsetzung.

Dennoch verbleibt ein deutlicher Handlungsbedarf in der Praxis des Nachhaltigkeitsmanagements, wie dies beispielsweise bei der häufig noch fehlenden oder rudimentären Messung des Umsetzungsfortschritts, der Erreichung gesetzter Sozial- und Umweltziele sowie der Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung zum Ausdruck kommt. Hierfür kann eine Reihe von Gründen einen Einfluss haben, wobei ein schwacher Anreiz von Stakeholdern zwar eine Rolle spielen könnte, mir aber nicht der wesentlichste Faktor erscheint. Einerseits muss man angesichts des doch immer noch hohen Neuigkeitsgrads des Themenbereichs Unternehmen zugestehen, dass der Wandel und die Anpassung der Organisation und von Managementsystemen Zeit in Anspruch nimmt. Andererseits sind genau die Organisationsbereiche am schwächsten in Nachhaltigkeit involviert, deren Aufgabe in der Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen liegt: Rechnungswesen, Finanzierung und Controlling. Es wird Zeit, dass diese Abteilungen beginnen, ihre Kernverantwortung, nämlich alle erfolgsrelevanten Informationen aufzubereiten und Entscheidungsträger zu unterstützen, auch für die erfolgsrelevanten Nachhaltigkeitsinformationen zu übernehmen. Während wir in den meisten Abteilungen eine verstärkte Konkretisierung auf methodischer Umsetzungsebene feststellen, steht die Professionalisierung der Erfolgsmessung zu unternehmerischer Nachhaltigkeit noch bevor. Hier bestehen auch für das Topmanagement klare Strukturierungsaufgaben zur Festlegung von Verantwortlichkeiten.

Zwar steigt das Bewusstsein in den Unternehmen für Nachhaltigkeit, dennoch ist zu verzeichnen, dass selten Chancen auf Umsatzsteigerung und Innovation genutzt werden. Wo sehen Sie dort das Hauptproblem? Ist es der Mangel an Überzeugung von der Nachhaltigkeitsidee oder dass es derzeit hauptsächlich als Marketingstrategie angesehen wird?

Prof. Dr. Stefan Schaltegger: Betrachtet man die konkret getätigten Nachhaltigkeitsmaßnahmen, so ist nach wie vor ein starkes Gewicht bei der Risikoreduktion und Reputationssicherung festzustellen. Auch interne Optimierungen haben eine hohe Bedeutung. Innovations- und Marktchancen werden offensichtlich weniger (rasch) erkannt und als schwieriger bewertet. Erfreulicherweise ist aber gerade bei den Innovations- und marktorientierten Handlungen der größte Anstieg zu verzeichnen. Das heißt, dass eine vermehrte Chancenorientierung in das Nachhaltigkeitsmanagement großer deutscher Unternehmen einzuziehen beginnt. Dabei ist zwischen einer PR-Orientierung und einer Marketingorientierung klar zu unterscheiden. Während die Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit üblicherweise stark auf Legitimationssicherung und Unternehmensreputation ausgerichtet ist, besteht die Aufgabe der Marketingabteilung viel direkter darin, Markterfolge sicherzustellen. Das Marketing sollte also vermehrt in die Entwicklung nachhaltiger Angebote eingebunden werden, um den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg durch Nachhaltigkeit zu stärken.

Folgende Gründe sehe ich für das verhältnismäßig langsame Aufgreifen unternehmerischer Nachhaltigkeitschancen. Erstens ist es absolut richtig, erst intern sicherzustellen, dass man nachhaltiger wird, bevor man versucht, auf dem Markt mit nachhaltigen Angeboten zu überzeugen. Wer nicht selbst nachhaltig ist, ist auch auf dem Markt nicht glaubwürdig, egal wie nachhaltig das Angebot im engeren Sinn an sich ist. Unnachhaltige Unternehmen können mittelfristig keine nachhaltigen Angebote auf dem Markt realisieren. Zweitens entwickelt sich das Know-how zum Nachhaltigkeitsmanagement erst langsam, während Umweltschutz als technische Optimierungsherausforderung rasch und von Beginn weg begriffen und soziale Fragen ausschließlich bei der Personalabteilung verortet wurde. Die Entwicklung neuer Märkte ist komplex, mit mehr Unsicherheiten behaftet, erfordert interdisziplinärere und partizipative Herangehensweisen und die Erfolgsaussichten sind unsicher. Da in der Vergangenheit vielfach Fehler in den Annahmen über „konsequent nachhaltige Konsumenten“ gemacht wurden, sind auch Misserfolge aufgetreten, die viele verunsichern. Es sind nun jedoch Anzeichen zu erkennen, dass Nachhaltigkeit vermehrt als Unternehmenschance begriffen wird und auch die Erkenntnis besteht, dass Nachhaltigkeitsinnovationen wettbewerbsentscheidend sein können.

Ist eine größere Partizipation der Stakeholder möglich und wie groß kann und darf sie sein, um den Unternehmenserfolg zu optimieren ohne ineffizient zu werden? Welche Beispiele gibt es für eine praktische Umsetzung?

Prof. Dr. Stefan Schaltegger: Die Stakeholder-Beziehungen werden zwar von fast allen Unternehmen gemanagt, sind bei vielen Unternehmen derzeit jedoch durch wenig intensive und wenig partizipative Formen gekennzeichnet. Eine intensivere Zusammenarbeit ist unbedingt zu empfehlen, erstens weil bisher ein großes Innovations- und Problemlösungspotenzial gesellschaftlicher Stakeholder ungenutzt bleibt. Zweitens können Umsetzungsprobleme stark reduziert werden, wenn Stakeholder frühzeitig eingebunden werden und Anteil an der Entwicklung haben. Gute Beispiele intensiver Zusammenarbeit von Stakeholdern mit Unternehmen, die zu unternehmerischen Nachhaltigkeitsinnovationen geführt haben, sind das Forest Stewardship Council für nachhaltige Forstwirtschaft und Holzprodukte sowie das Marine Stewardship Council für nachhaltige Fischerei. Nachteil intensiver Kooperationsformen ist selbstverständlich, dass Entscheidungen und Innovationsprozesse gegebenenfalls länger dauern können. Mit guter Organisation, die durchaus auch mit neueren elektronischen Medien unterstützt werden kann, kann auch die Einbindung vieler Stakeholder effizient und auf wirksame Weise gelingen.

Momentan sind insbesondere NGO’s und Umweltverbände sowie Medien Stakeholder, die großen Druck auf Unternehmen ausüben können und somit eine nachhaltige Entwicklung antreiben. Welche weiteren Stakeholder sehen Sie in der Lage diese Entwicklung zukünftig mitzusteuern, um Nachhaltigkeit zu einer Unerlässlichkeit in jedem Unternehmen zu machen?

Prof. Dr. Stefan Schaltegger: Die verschiedenen Stakeholder spielen je eine unterschiedliche Rolle für ein Unternehmen, über den Absatzmarkt (Konsumenten/innen), den Finanzmarkt (Investoren/innen), das Regulierungsumfeld (Behörden) usw. Ich gehe davon aus, dass Konsumenten/innen und Investoren eine vermehrte Rolle spielen werden. Hierzu gibt es in vielen Märkten Anzeichen. Entgegen vielfachen Schuldzuschreibungen, dass man schon mehr tun würde, wenn die Konsumenten/innen nur halt mehr auf Nachhaltigkeit achten würden, ist eine gefährliche Verneblungsdroge. Die Frage, wie stark Nachhaltigkeit von verschiedenen Stakeholdern jeweils nachgefragt oder berücksichtigt wird, ist aus Sicht des Nachhaltigkeitsmanagements nicht abzuwarten, sondern auch von der Attraktivität des von Unternehmen geschaffenen Angebots abhängig und deshalb durch ein überzeugendes Nachhaltigkeitsangebot zu unterstützen. Wer bezüglich Nachhaltigkeit schläft kommt von nachhaltigkeitsinnovativeren Unternehmen unter Druck.

Die Wissenschaft generiert viele Erkenntnisse über Nachhaltigkeit in Gesellschaft und Unternehmen, wie schätzen Sie die tatsächliche Umsetzung des generierten Wissens in der Praxis ein? Gibt es einen ausreichenden transdisziplinären Austausch und wenn nicht, wie kann man ihn verbessern?

Prof. Dr. Stefan Schaltegger: Keine Frage, viele Erkenntnisse benötigen lange Zeit, um in die Gesellschafts- und Unternehmenspraxis vorzudringen. Eine stärkere Einbindung unternehmerischer und gesellschaftlicher Akteure in die Forschung ist vonnöten, allerdings ohne deswegen die Theorieentwicklung einzuzwängen. Forschungsförderungsinstitutionen und Rankings spielen eine wesentliche Rolle, wie stark sich Forschende auf die Praxis einlassen. Derzeit lassen die meisten Rankings und Forschungsevaluationen die gesellschaftliche Praxisrelevanz außen vor.

In der Wirtschaft sowie in der Wissenschaft findet Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein immer größere Bedeutung. Dennoch wird in den klassischen Wirtschaftswissenschaften kaum etwas darüber gelehrt. Wie werden sich die Methoden mit dem jetzigen Trend der unternehmerischen Verantwortung verändern?

Prof. Dr. Stefan Schaltegger: Eine Zukunftsschau zur Entwicklung betriebswirtschaftlicher Studiengänge wage ich nicht. Die Bewegung würde ich als zaghaft und langsam bezeichnen. Wir haben vor 10 Jahren den weltweit ersten MBA Studiengang zu Nachhaltigkeitsmanagement ins Leben gerufen. Der MBA Sustainability Management ist klar anders aufgebaut als konventionelle betriebswirtschaftliche Studiengänge. Um einige Beispiele zu bringen: so wird eine klare Handlungsorientierung eingenommen. Es ist ein Managementstudiengang und nicht ein Durchdeklinieren betrieblicher Funktionen. Auch wird in jedem Fach Wert auf die Entwicklung von Problemlösungskompetenzen gelegt. Mit inter- und transdisziplinärer Zusammenarbeit wird methodisch und bezüglich Netzwerkfähigkeiten zeitgemäßer gearbeitet. Wer bearbeitet in der Unternehmenspraxis schon ein Projekt vollständig alleine, wie dies in einer konventionellen Klausur suggeriert wird?

Ist ein durchweg nachhaltiger Markt in unserer Gesellschaft überhaupt möglich oder kann er nur bestehen, solange ein unnachhaltiger Markt vorhanden ist?

Prof. Dr. Stefan Schaltegger: Absolute Nachhaltigkeit ist derzeit nirgendwo in der Gesellschaft abzusehen und auch kaum vorstellbar. Deutlich nachhaltigere Märkte sind jedoch möglich und auch realisierbar. Konkret bedeutet dies nachhaltigere Angebote, die zu nachhaltigeren Konsummustern führen. Diesbezüglich gehe ich davon aus, dass radikalere Änderungen erfolgen werden, als dies derzeit von vielen erwartet wird. Nachhaltigkeit hat ein so großes Innovations- und auch emotionales Begeisterungspotenzial, dass ein substanzieller Wandel wie die Energiewende nicht nur notwendig ist, sondern auch vermehrt erfolgen wird.

Nach den Erkenntnissen aus diesem Barometer, wie prognostizieren Sie die weitere Entwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements in den kommenden Jahren?

Prof. Dr. Stefan Schaltegger: Die Nachhaltigkeitsthemen dürften wie in der Vergangenheit immer wieder in der öffentlichen Beachtung wechseln. Ich gehe von einer weiter sich verstärkenden Innovations- und Marktorientierung aus. Dies dürfte bei führenden Unternehmen zu intensiveren Zusammenarbeitsformen mit gesellschaftlichen Stakeholdern, Lieferanten, Regulierungsbehörden, Konkurrenten usw. führen. Damit dies gut gelingt, müssen die Geschäftsmodelle transformiert und Business Cases for Sustainability geschaffen werden. Diese Entwicklung kommt in schwachen Signalen derzeit schon zum Ausdruck. Noch offen ist, wie bisher weniger intensiv involvierte Abteilungen wie Rechnungswesen und Controlling sowie Forschung & Entwicklung und Marketing verstärkt in das Nachhaltigkeitsmanagement eingebunden und aussagekräftige Erfolgsmessungsansätze eingeführt werden können.



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