SUSTAINERATION GMBH: Warum nachhaltige Arbeit beim Menschen beginnt

Hohe Verantwortung, ständige Erreichbarkeit und ein voller Terminkalender gelten in vielen Arbeitsbereichen noch immer als Zeichen von Leistungsbereitschaft. Problematisch wird es, wenn das dauerhafte Funktionieren zur Normalität wird und Ruhe kaum noch möglich ist. Die ersten Anzeichen einer Ãœberlastung bleiben dabei häufig unbemerkt, weil die betroffene Person ihre Aufgaben weiterhin erfüllt. Mit seinem Buch „BEINAHE – Wenn Funktionieren zum Dauerzustand wird“ beschäftigt sich NIELS CHRISTIANSEN mit genau dieser Phase vor dem sichtbaren Zusammenbruch. Der Gründer und Geschäftsführer der SUSTAINERATION GMBH verbindet darin persönliche Erfahrungen mit der Frage, wie Unternehmen und Führungskräfte langfristig tragfähige Arbeitsbedingungen schaffen können. Im Interview erklärt er, warum individuelle Resilienz allein nicht ausreicht, wie sich Engagement von Selbstüberforderung unterscheiden lässt und was „Human Sustainability“ für die Arbeitswelt bedeutet.

Bild: SUSTAINERATION GMBH

LifeVERDE: NIELS CHRISTIANSEN, Sie sind Gründer und Geschäftsführer der SUSTAINERATION GMBH. Stellen Sie doch bitte einmal kurz sich und die Sustaineration GmbH vor.

NIELS CHRISTIANSEN, GRÜNDER der SUSTAINERATION GMBH: Ich bin Unternehmensberater und Geschäftsführer der Sustaineration GmbH. Gemeinsam mit meinem Team begleite ich Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien. Dabei beschäftigen wir uns unter anderem mit ESG, Klimabilanzen, Berichterstattung und der Frage, wie Unternehmen zukunftsfähig und verantwortungsvoll aufgestellt werden können.

Was mich dabei schon lange fasziniert, ist der Gedanke von Nachhaltigkeit als etwas Ganzheitlichem. Wir sprechen viel über Ressourcen, Lieferketten oder Emissionen. Deutlich seltener sprechen wir über die Menschen, die all diese Veränderungen überhaupt erst möglich machen. Genau aus dieser Perspektive heraus entstand schließlich auch mein Buch BEINAHE. Es ist das Ergebnis einer sehr persönlichen Auseinandersetzung mit Verantwortung, Leistungsdruck und der Frage, was passiert, wenn Funktionieren vom Ausnahmezustand zum Dauerzustand wird.

„Beinahe“ beschreibt einen Zustand, in dem nach außen noch alles funktioniert, während sich innerlich längst etwas verändert hat. Gab es in Ihrem eigenen Leben einen Moment, in dem Sie erkannt haben: Ich funktioniere zwar noch – aber ich bin nicht mehr wirklich im Gleichgewicht?

Es gab keinen einzelnen Moment, an dem plötzlich alles anders war. Rückblickend war es vielmehr eine Phase hoher unternehmerischer Verantwortung, in der Druck, Komplexität und die Anzahl gleichzeitiger Themen immer weiter zunahmen.

Nach außen betrachtet funktionierte weiterhin alles. Ich traf Entscheidungen, übernahm Verantwortung, führte Gespräche, entwickelte das Unternehmen weiter und bewältigte die Anforderungen des Alltags. Genau deshalb fiel es lange nicht auf. Denn es gab keinen Zusammenbruch und keinen offensichtlichen Punkt, an dem ich hätte sagen können: Hier stimmt etwas nicht mehr.

Gleichzeitig bemerkte ich, dass Ruhe immer seltener wurde. Selbst in freien Momenten blieb innerlich eine gewisse Anspannung bestehen. Gedanken liefen weiter, Erholung fühlte sich nicht mehr selbstverständlich an und die Fähigkeit, wirklich abzuschalten, wurde zunehmend schwieriger.

Irgendwann stellte ich fest, dass mein Maßstab für Wohlbefinden vor allem darin bestand, ob ich noch funktionierte. Solange ich meinen Verpflichtungen nachkommen konnte, schien alles in Ordnung zu sein. Die Frage, wie es mir dabei eigentlich ging und was dieser Zustand langfristig mit mir machte, rückte immer weiter in den Hintergrund.

Genau das hat schließlich mein Interesse an diesem Thema geweckt. Nicht, weil etwas spektakulär zusammengebrochen wäre, sondern weil ich spürte, dass sich innerlich bereits vieles verändert hatte. Die eigentliche Ãœberlastung beginnt oft lange bevor sie sichtbar wird. Diese Erkenntnis war letztlich auch einer der Ausgangspunkte für mein Buch BEINAHE – Wenn Funktionieren zum Dauerzustand wird.

Bild: SUSTAINERATION GMBH

Nachhaltigkeit wird meist auf Ressourcen, Unternehmen und Ökosysteme bezogen. Sie stellen mit „Human Sustainability“ den Menschen selbst in den Mittelpunkt. Was müsste sich in unserer Arbeits- und Leistungskultur grundlegend verändern, damit Menschen nicht nur kurzfristig leistungsfähig, sondern langfristig lebendig, gesund und handlungsfähig bleiben?

Ich glaube, wir müssen unseren Blick auf Leistung verändern.

In vielen Bereichen wird Leistung noch immer daran gemessen, wie viel jemand aushält, wie schnell reagiert wird oder wie dauerhaft verfügbar eine Person ist. Das Problem dabei ist, dass kurzfristige Leistungsfähigkeit oft mit langfristiger Stabilität verwechselt wird.

Menschen sind keine Maschinen, deren Leistungsniveau beliebig aufrechterhalten werden kann. Nachhaltigkeit bedeutet letztlich auch, anzuerkennen, dass Regeneration, Konzentration, Ruhe und Erholung keine Gegenspieler von Leistung sind, sondern deren Voraussetzung.

Aus meiner Sicht braucht es deshalb eine Kultur, in der langfristige Wirksamkeit wichtiger ist als permanente Verfügbarkeit. Viele Organisationen sprechen über Zukunftsfähigkeit, behandeln die Menschen in ihren Strukturen jedoch so, als wären sie unbegrenzt belastbar. Genau darin liegt ein Widerspruch.

Langfristige Leistungsfähigkeit entsteht nicht dadurch, dass Menschen immer mehr leisten, sondern dadurch, dass sie ihre Leistungsfähigkeit erhalten können. Regeneration ist deshalb kein Luxus und keine Belohnung nach getaner Arbeit, sondern ein notwendiger Bestandteil nachhaltiger Leistung. Wer dauerhaft Verantwortung tragen soll, muss auch dauerhaft Mensch bleiben können.

Gerade Menschen, die Verantwortung übernehmen und etwas verändern wollen, laufen Gefahr, ihre eigenen Grenzen zu übergehen. Warum ist der Wunsch, etwas Sinnvolles zu bewirken, manchmal selbst Teil des Problems – und wie lässt sich Engagement von schleichender Selbstüberforderung unterscheiden?

Gerade Menschen mit hoher Verantwortung oder einem starken Gestaltungswillen erleben ihre Arbeit oft als sinnstiftend. Das ist etwas Positives. Gleichzeitig kann genau darin auch eine Gefahr liegen.

Wenn uns etwas wichtig ist, verschieben sich Grenzen häufig unbemerkt. Wir sagen uns, dass diese zusätzliche Aufgabe noch erledigt werden muss, dass wir noch etwas Verantwortung übernehmen können oder dass gerade jetzt nicht der richtige Zeitpunkt ist, um einen Schritt zurückzutreten.

Das Problem aus meiner Sicht beginnt dort, wo das Engagement ausschließlich in eine Richtung wirkt. Wenn jemand dauerhaft Energie investiert, aber kaum noch regenerieren kann, entsteht ein Ungleichgewicht.

Für mich liegt der Unterschied darin, ob man noch frei entscheiden kann. Engagement fühlt sich selbstbestimmt an. Schleichende Selbstüberforderung dagegen erkennt man oft daran, dass man zwar weitermacht, sich aber kaum noch vorstellen kann, wie man überhaupt noch aus dem Modus des Funktionierens herausfinden soll.

Bild: SUSTAINERATION GMBH/Ralph Kerpa

Wir sprechen häufig über Burnout, wenn bereits etwas zusammengebrochen ist. Ihr Buch interessiert sich stärker für die leisen Verschiebungen davor: den permanenten Funktionsmodus, die zunehmende Reizdichte und den Verlust echter Ruhe. Welche Warnsignale übersehen Menschen besonders häufig, weil sie in unserer Leistungskultur noch immer als „normal“ gelten?

Mir persönlich war durchaus bewusst, dass ich mich in einer Phase befand, die von hoher Verantwortung, hohem Druck und ständigem Funktionieren geprägt war. Was mir allerdings lange nicht bewusst war, war die Wirkung dieses Zustands auf mich selbst.

Solange alles noch funktioniert, wird das Funktionieren selbst kaum hinterfragt. Ich habe Entscheidungen getroffen, Verantwortung übernommen und meinen Aufgaben nachkommen können. Genau deshalb erschien der Zustand zunächst nicht problematisch.

Rückblickend gab es jedoch einige Veränderungen, die ich lange Zeit eher als Begleiterscheinungen des Alltags betrachtet habe. Zum Beispiel wurde Zeit zunehmend funktional. Freie Zeit diente oft nicht mehr der Erholung, sondern wurde genutzt, um nachzudenken, zu planen oder gedanklich bereits beim nächsten Thema zu sein.

Gleichzeitig fiel es mir immer schwerer, echte Ruhe zuzulassen. Es entstand eine innere Unruhe, die auch in Momenten blieb, in denen objektiv gar nichts Dringendes anstand. Dazu kam ein zunehmender Schlafmangel, der sich über einen längeren Zeitraum entwickelte und den ich zunächst eher als Folge einer intensiven Arbeitsphase eingeordnet habe.

Besonders nachdenklich gemacht hat mich rückblickend, dass sich die Auswirkungen schließlich nicht mehr nur auf mein inneres Erleben beschränkten. Zeitweise bemerkte ich sogar Veränderungen meiner Sehkraft. Das war einer der Momente, in denen mir klar wurde, dass dauerhafte Anspannung und chronischer Stress nicht nur etwas mit Gedanken oder Gefühlen machen, sondern sich auch körperlich bemerkbar machen können.

Das Schwierige an diesem Zustand ist, dass er sich schleichend entwickelt. Man gewöhnt sich an vieles. Solange man weiter funktioniert und die Anforderungen des Alltags bewältigt, entsteht leicht der Eindruck, alles sei noch im grünen Bereich.

Als Unternehmer und Nachhaltigkeitsexperte bewegen Sie sich in einer Welt, in der Transformation, Verantwortung und Veränderungsdruck zum Alltag gehören. Was haben Sie durch Ihre eigene Erfahrung über die Grenzen individueller Resilienz gelernt – und wo müssen Unternehmen aufhören, ein strukturelles Problem zur persönlichen Aufgabe ihrer Mitarbeitenden zu machen?

Eine wichtige Erkenntnis meiner eigenen Erfahrung war, dass ich die Verantwortung für meinen Zustand weder vollständig an äußere Umstände abgeben noch ausschließlich bei mir selbst suchen kann.

Ich habe mich intensiv mit meinem eigenen Umgang mit Druck, Verantwortung und Belastung auseinandergesetzt. Dieser persönliche Teil ist wichtig, denn niemand kann uns die Bereitschaft abnehmen, auf uns selbst zu achten, eigene Muster zu hinterfragen oder neue Wege im Umgang mit Belastungen zu entwickeln.

Gleichzeitig habe ich festgestellt, wie schwer das sein kann, wenn das Umfeld dauerhaft in die entgegengesetzte Richtung wirkt. Wenn hohe Arbeitsdichte, ständige Erreichbarkeit und permanenter Zeitdruck zum Normalzustand werden, reicht individuelle Anstrengung allein irgendwann nicht mehr aus.

Deshalb halte ich die Diskussion über Resilienz für wichtig, aber sie darf nicht bei der einzelnen Person enden. Unternehmen tragen eine Mitverantwortung dafür, ob Menschen überhaupt die Möglichkeit haben, ihre eigene Widerstandsfähigkeit zu erhalten oder weiterzuentwickeln. Wer dauerhafte Leistungsfähigkeit erwartet, muss auch Rahmenbedingungen schaffen, die Regeneration, Reflexion und gesunde Grenzen ermöglichen.

Für mich liegt die Lösung deshalb weder ausschließlich beim Individuum noch ausschließlich bei der Organisation. Es braucht beides: Menschen, die bereit sind, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen, und Organisationen, die Bedingungen schaffen, unter denen diese Verantwortung überhaupt gelebt werden kann.

Wenn wir „Human Sustainability“ wirklich ernst nehmen: Woran würde man ein Unternehmen erkennen, in dem Menschen nicht nur funktionieren, sondern nachhaltig arbeiten und leben können? Und welche unbequeme Frage müssten sich Führungskräfte dabei zuerst selbst stellen?

Wenn wir Human Sustainability wirklich ernst nehmen, würde man ein solches Unternehmen wahrscheinlich nicht an besonders vielen Gesundheitsprogrammen oder Wellness-Angeboten erkennen. Man würde es vor allem daran erkennen, wie gearbeitet wird.

In solchen Unternehmen gibt es Klarheit bei Prioritäten. Nicht alles ist gleichzeitig wichtig und nicht jede Aufgabe ist automatisch dringend. Menschen wissen, worauf es ankommt und wo Grenzen gezogen werden dürfen.

Gleichzeitig gibt es einen bewussten Umgang mit Erreichbarkeit und Belastung. Erholung wird nicht als mangelndes Engagement verstanden, sondern als selbstverständlicher Bestandteil langfristiger Leistungsfähigkeit. Niemand muss ständig verfügbar sein, um als engagiert zu gelten.

Entscheidend ist dabei die Rolle der Führungskräfte. Kultur entsteht nicht durch Leitbilder, sondern durch Verhalten. Wenn Führungskräfte selbst permanent erreichbar sind, keine Grenzen ziehen und ihre eigene Erschöpfung als Normalität vorleben, wird genau das zum Maßstab für andere. Wenn sie dagegen zeigen, dass Verantwortung, Leistungsbereitschaft und ein gesunder Umgang mit den eigenen Ressourcen nebeneinander existieren können, entsteht eine andere Kultur.

Die vielleicht wichtigste Frage, die sich Führungskräfte dabei stellen sollten, lautet:

„Was lebe ich meinem Team eigentlich vor?“

Wer dauerhaft erreichbar ist, keine Grenzen kennt, jeden freien Moment mit Arbeit füllt und die eigene Erschöpfung als normalen Teil von Verantwortung versteht, vermittelt genau dieses Verhalten auch an andere. Nicht durch Worte, sondern durch Vorbild.

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