Wie können Unternehmen Führung und Zusammenarbeit neu denken, ohne lediglich neue Methoden über alte Strukturen zu legen? RESOUL setzt auf systemische und soziokratische Ansätze, Positive Psychologie und konsentbasierte Entscheidungen – und lebt viele dieser Prinzipien auch in der eigenen Organisation. Statt fertige Strategien von außen vorzugeben, versteht sich das Unternehmen als Prozessbegleiter, der gemeinsam mit Teams an konkreten Spannungsfeldern arbeitet. Dabei geht der eigene Anspruch über klassische Organisationsberatung hinaus. RESOUL beschäftigt sich mit regenerativem Wirtschaften, lässt sich regelmäßig nach den Kriterien der Gemeinwohl-Ökonomie bilanzieren und kooperiert sogar bewusst mit anderen Beratungsunternehmen. Im Interview spricht das Team darüber, warum Wirkung wichtiger sein kann als kurzfristige Auftragssicherung, wie Soziokratie in hierarchisch geprägten Unternehmen ankommt und weshalb zur regenerativen Wirtschaft auch gehört, die eigenen Widersprüche offen zu benennen.
LifeVERDE: Wenn man euren Namen RESOUL hört, schwingt da viel Aufbruch mit. Mit welchen konkreten Ansätzen unterstützt ihr Unternehmen dabei, Führung und Zusammenarbeit neu zu denken und was unterscheidet euch dabei von klassischer Unternehmensberatung?
RESOUL: Der Namensteil RESOUL steht tatsächlich für das, was wir in Organisationen anstoßen wollen: eine Rückbesinnung darauf, was Zusammenarbeit im Kern ausmacht, bevor man über Struktur, Prozesse oder KPIs spricht.
Konkret arbeiten wir mit systemischen, soziokratischen Methoden und solchen aus der Positiven Psychologie – Kreisstrukturen, Leadlink-Prinzipien, konsent-basierte Entscheidungsverfahren, Ressourcen-, Stärken- und Werteorientierung –, die wir nicht nur vermitteln, sondern in unserer eigenen Organisation täglich leben. Natürlich können wir aber auch ganz klassische Führungskräftetrainings durchführen und auch sehr handfest über Change, Mitarbeitergespräche, Feedback, Delegation oder Motivation sprechen. Wenn es irgendwie geht versuchen wir dies aber immer damit zu verknüfen, was wir SOUL oder SOULful collaboration nennen. Und dabei geht es eben darum, Menschen näher zueinander zu bringen und Räume für echten Austausch und gute Begegnung zu schaffen.
Der Unterschied zur klassischen Unternehmensberatung liegt vor allem darin, dass wir keine fertigen Strategien von außen liefern, sondern gemeinsam mit den Teams an den eigentlichen Spannungsfeldern arbeiten. Wir verstehen uns weniger als Expertinnen, die Antworten mitbringen, sondern als Prozessbegleiterinnen, die Räume für echte Resonanz öffnen. Das macht die Arbeit oft langsamer als klassische Beratung, dafür aber nachhaltiger in der Wirkung.
Bild: subject:RESOUL AG
Der Beratungsmarkt ist stark umkämpft. Ihr tauscht euch bewusst eng mit Unternehmen aus, die man gemeinhin als Konkurrenz betrachten würde. Wie sieht diese Kooperation in der Realität aus, ohne dass dabei das eigene Geschäft auf der Strecke bleibt?
Das ist ein Punkt, an dem viele erstmal stutzen. Wir treten für regeneratives Wirtschaften an. Und das funktioniert aus unserer Überzeugung nicht, wenn jeder nur auf sich selbst und die eigene Profitmaximierung schaut. In der Praxis heißt das: Wir tauschen uns regelmäßig mit anderen Beratungsorganisationen aus unserem thematischen Umfeld aus, teilen Methoden, geben uns gegenseitig Feedback und empfehlen Klientinnen weiter, wenn ein anderer Ansatz oder eine andere Organisation besser passt.
Das funktioniert, weil wir überzeugt sind, dass der Markt groß genug ist und echte Wirkung wichtiger ist als kurzfristige Auftragssicherung. Hinzu kommt, dass unser eigenes Geschäftsmodell so aufgestellt ist, dass wir nicht auf jeden Auftrag angewiesen sind, sondern bewusst auswählen können, wo wir wirklich passen. Das schafft eine Vertrauensbasis, die sich am Ende auch geschäftlich auszahlt – über Weiterempfehlungen und eine Reputation, die auf Ehrlichkeit statt auf Verkaufsdruck beruht. Kurzfristig verzichten wir dadurch sicherlich auf den einen oder anderen Auftrag, langfristig gewinnen wir aber Klientinnen, die genau deshalb zu uns kommen.
Und natürlich gewinnen wir auch gute Beziehungen zu Mitstreiter:innen anderer Organisationsberatungen und viel Inspiration zur eigenen Weiterentwicklung.. Gemeinsam lässt sich aus unserer Sicht mehr erreichen als alleine.
Ihr seid selbst soziokratisch organisiert und trefft Entscheidungen im Konsent. Wie überzeugend wirkt das bei Klientinnen und Klienten, die aus klassisch-hierarchischen Strukturen kommen und wie viel Skepsis begegnet euch dabei?
Die Skepsis ist am Anfang oft groß, besonders bei Führungskräften, die in klassisch-hierarchischen Strukturen sozialisiert wurden. Häufig hören wir die Sorge, Konsent-Entscheidungen würden Prozesse verlangsamen oder Verantwortung verwässern. Ãœberzeugend wirkt dabei weniger das, was wir erklären, sondern das, was Klient:innen live erleben – etwa wenn wir eine Konsententscheidung moderieren – und merken, wie schnell und klar Entscheidungen so tatsächlich getroffen werden können.
Wir sprechen offen darüber, dass Soziokratie kein Selbstzweck ist und nicht für jede Organisation in jeder Phase die richtige Antwort sein muss. Diese Ehrlichkeit – zusammen mit dem Umstand, dass wir das, was wir vorschlagen, selbst konsequent vorleben – nimmt oft mehr Skepsis als jede fachliche Argumentation.
Es ist aber auch so, dass sich viele der soziokratischen Methoden ganz unabhängig von einer soziokratischen oder hierarchischen Organisation einsetzen lassen. Insofern ist es gar nicht immer nötig, über die Herkunft der Methode zu sprechen. Wenn wir gemeinsam mit unseren Klient:innen deren Herausforderungen besprechen, ist manchmal eine Methode wie die Offene Wahl oder Konsententscheid einfach die richtige Wahl. In diesen Momenten entsteht viel Offenheit fürs Ausprobieren.
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Ihr lasst euch alle zwei Jahre nach den Kriterien der Gemeinwohl-Ökonomie (GWÖ) bilanzieren. Welchen konkreten betriebswirtschaftlichen Mehrwert bringt euch dieses Zertifikat im Vergleich zu anderen Nachhaltigkeitslabels?
Unsere große Hoffnung ist, dass irgendwann viele (oder sogar alle) Organisationen erkennen, dass ein sinnvolles und zukunftsgerichtetes Wirtschaften nur mit Prinzipien der Gemeinwohlorientierung möglich ist. Die GWÖ ist dabei letztlich aber nur ein Platzhalter. Auch andere Labels bieten einen guten Orientierungsrahmen und für uns ist es nicht wichtig, dass sich andere speziell den Prinzipien der GWÖ verschreiben. Für uns funktionieren sie sehr gut, weil sie aus unserer Sicht sehr umfassend sind und viel Raum für eigene Entwicklung aufzeigen können.
Am liebsten würden wir also nur für solche Organisationen arbeiten und ihnen helfen, noch besser zu werden. Momentan sind wir aber leider noch nicht dort angekommen. Insofern ist der betriebswirtschaftliche Mehrwert der GWÖ-Bilanzierung für uns derzeit tatsächlich überschaubar. Wir arbeiten aber schon mit tollen Klientensystemen, wie Vaude, den Grünen, der ZUG und anderen zusammen, was uns viel Spaß macht. Nur weil etwas sich (noch) nicht betriebswirtschaftlich widerspiegelt, ist es für uns aber kein Grund, es nicht zu tun. Für uns liegt der Wert derzeit also weniger im Label nach außen, sondern vielmehr in der internen Wirkung. Der Bilanzierungsprozess zwingt uns alle zwei Jahre zu einer sehr ehrlichen Selbstprüfung entlang von Werten wie Menschenwürde, Solidarität oder ökologischer Nachhaltigkeit – über alle Stakeholder-Gruppen hinweg, nicht nur über Kund.innen oder Umweltaspekte. Im Vergleich zu vielen anderen Nachhaltigkeitslabels ist die GWÖ-Matrix deutlich anspruchsvoller und schwerer zu „schönen", weil sie auch unbequeme Fragen zu Lieferketten, Entscheidungsstrukturen oder Einkommensspreizung stellt. Für uns ist sie dadurch weniger Marketinginstrument als vielmehr ein strategisches Steuerungsinstrument für die eigene Entwicklung. Der eigentliche Wert entsteht also nicht durch das Siegel selbst, sondern durch das, was der Prozess dahinter in der Organisation auslöst.
Ab September 2026 greift die neue UWG-Novelle, die allgemeine Umweltaussagen ohne konkret nachweisbare Grundlage untersagt. Was bedeuten diese strengen Regeln konkret für euch selbst und die Art und Weise, wie ihr eure eigenen Ziele und eure Gemeinwohl-Bilanz nach außen kommuniziert?
Die UWG-Novelle hat positive und negative Auswirkungen. Prinzipiell bedeutet sie vor allem Rückenwind für das, was wir ohnehin versuchen zu tun: Aussagen zu belegen statt zu behaupten. Pauschale Begriffe wie „nachhaltig" oder „regenerativ" ohne nachprüfbare Grundlage werden künftig deutlich strenger reguliert, das betrifft in erster Linie B2C-Kommunikation, wirkt aber auch auf unser Selbstverständnis als Absender solcher Aussagen. Konkret heißt das für uns: Wenn wir öffentlich über unsere Ziele oder unsere Gemeinwohl-Bilanz sprechen, stützen wir uns bewusst auf die extern geprüfte GWÖ-Matrix statt auf eigene, unbelegte Formulierungen. Das war für uns nie ein Widerspruch, weil wir uns schon vorher freiwillig alle zwei Jahre einer unabhängigen Prüfung unterzogen haben. Insofern verstehen wir die Novelle weniger als Einschränkung, sondern als Bestätigung eines Wegs, den wir aus eigener Ãœberzeugung bereits eingeschlagen hatten.
Momentan befinden wir uns allerdings in einem Übergangszeitraum, in dem unsere derzeitige Bilanz ab September nicht mehr kommuniziert werden darf. Auch den Punktwert unserer Bilanz dürfen wir nicht mehr kommunizieren (und auf diesen sind wir echt schon ganz schön stolz... auch wenn er noch besser werden kann und wird!). Es ist momentan schade, dass die Organisationen, die eigentlich Gutes tun wollen, nun erst einmal darin begrenzt werden, dies auch nach außen zu zeigen. Aber uns ist klar, dass dies ein Übergang ist, der langfristig gesehen eben einem guten Zweck dient.
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Ihr beschreibt euer Ziel als „regenerative Organisation" – also eine, die der Welt mehr zurückgibt als sie nimmt. Woran messt ihr, ob ihr diesem Anspruch gerecht werdet, und wo seht ihr euch selbst vielleicht noch als zu weit davon entfernt?
Woran wir das messen, ist ehrlich gesagt eine Frage, an der wir selbst noch arbeiten. Ein Teil davon lässt sich über die GWÖ-Kriterien und unseren bisherigen Bemühungen greifbar machen – etwa im Umgang mit Ressourcen, in der Verteilung von Entscheidungsmacht, im Beitrag zum lokalen Gemeinwesen an den sechs Orten, an denen viele unserer Kolleg:innen leben (Berlin, Köln, Bonn, Hannover, Pforzheim und Heidelberg), in der Auswahl der Klientensysteme, für die wir tätig werden oder denen wir bewusst absagen, weil sie aus unserer Sicht das Gegenteil von regenerativ sind oder auch im Sponsoring und der Vor-Ort-Begleitung eines Aufforstungsprojekts in Malawi durch eine dort lebende Kollegin.
Ein anderer, vielleicht wichtigerer Teil zeigt sich in der Arbeit mit unseren Klient:innen: Hinterlassen die Prozesse, die wir mit Teams oder Organisationen gestalten, mehr Handlungsfähigkeit, als vorher da war? Gehen Führungskräfte und Teammitglieder aus einer durch uns konzipierten und moderierten Veranstaltung gestärkter und mit mehr Zuversicht als zuvor?
Zu weit von unserem eigenen Anspruch entfernt sehen wir uns vor allem dort, wo unsere Tätigkeit in Spannung mit unserer ökonomischen oder sozialen Verantwortung gerät – etwa bei Reisetätigkeit zwischen unseren Standorten oder zum Kunden. Auch der Materialverbrauch vor Ort in Workshops ist etwas, was uns noch nicht gut gefällt. Diese Lücken offen zu benennen, gehört für uns genauso zur regenerativen Haltung wie die Fortschritte, auf die wir stolz sind.
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Fazit: Veränderung beginnt bei der eigenen Organisation
RESOUL zeigt, dass neue Formen der Zusammenarbeit nicht bei Methoden und Managementbegriffen enden. Soziokratie, Konsent und Gemeinwohlorientierung werden im eigenen Unternehmen erprobt, bevor sie anderen Organisationen vermittelt werden. Gleichzeitig bleibt RESOUL bei seinem Anspruch an regeneratives Wirtschaften bewusst selbstkritisch: Reisetätigkeit, Materialverbrauch und die Messbarkeit der eigenen Wirkung sind Bereiche, in denen das Unternehmen selbst noch Entwicklungspotenzial sieht. Gerade diese Offenheit macht deutlich, dass regenerative Unternehmensführung weniger ein erreichter Zustand als ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess ist.
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